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新冠肺炎疫情過後,泵閥行業的破與立

2020-07-01 16:53:10

 2020的企業發展,一定是繞不開新型冠狀病毒的疫情,雖然疫情已經暫緩了腳步,不少企業開始複工生產,疫情艱難的時候雖過去,但對於企業來說才剛剛開始,疫情雖過市場卻沒完全複蘇,仍是麵臨著諸多問題,接下來無疑是更難生存的一年。  

洗牌重新建立秩序,泵閥行業的破與立  

大危機下往往孕育著不可思議的新機遇,危機與機遇往往並存,換個角度來想,在整體市場不好的背景下,或許是另一場轉型與洗牌。  

所有的競爭對手都麵臨同一困境,無疑這波足夠強大的困境會刷掉一批不具競爭力的企業,但站在經濟的長遠發展來看,疫情的影響總是會結束的,熬過了這場困境之後呢?當競爭對手變少,需求被重新激活,那對於仍存活著的企業,將是快速騰飛時刻。  

關鍵在疫情之下如何活下來?  

危機來源於三方麵  

1銷售大幅下降:  

泵閥行業包括內銷及外貿受疫情的影響都大,雖然已經開工,但受疫情(PHEIC)的影響,世界各國對疫情爆發國實施貿易限製,外貿訂單大幅度下降已經是事實,同時內銷也受疫情影響呈現下滑,到今年上半年,國內泵閥行業的銷售情況將都不容樂觀。  

2現金流:  

疫情期間生產停工,基本無銷售,人工與租金成本則天天流出,造成負現金流,小型企業壓力尤其大,現在雖然已經解禁,但銷售降低,現金流的壓力仍繼續存在。  

3/複工難:  

工廠、物流、辦公室很難複工,特別是工廠用工難的問題,將是上半年人事管理上主要的問題。  

麵對當下嚴峻的挑戰,泵閥企業如何生存?  

泵閥企業生存策略  

一、現金流:節流、開源  

1、降低庫存量,減少新采購的貨款支出。根據疫情控製情況與市場情況,快速反應增加補貨,與供應商協商,延遲分批付款。  

2、減少人力成本,切除臃腫的部門,對無效的人力進行精減,保持人員的高速運作。  

細化基本工資、崗位工資、獎金、五險一金等項目,根據業務輕重緩急製定分批複工計劃、輪崗製。不能複工和沒任務開展的,提早休年假、調休等,細化製定不同的人力管理辦法。  

同時,企業也可讓管理者、員工從下至上討論降低人力成本的方法;人力資源部可根據各地人社政策進行雙方協商,製定各種降低人力成本的製度和措施。  

實施中要注意平衡,人力是成本也是企業的寶貴財富。  

降低人力成本的措施,實施起來還是困難的。如果是從上至下強製要求,有可能引起員工不滿懈怠甚至勞工糾紛,更不可能扛過危機。所以,能否實施好就考驗領導力和企業文化了。  

3、減少與優化廣告費與營銷推廣費,細分項目,品牌廣告、店鋪形象、陳列、網絡傳播、包裝、營銷活動等,根據重要緊急的程度取消、延後、減額、保留或增加。  

實施中要注意判斷好,有些營銷費用既是成本也能開源,別一刀切。  

3、根據各地政策,申請延遲還貸。申請政府稅費減免支持。密切關注各地政策,國家和各地區已在研究相關稅費優惠政策。  

4、實在自救困難,難以扭轉局麵,及時斷舍離,暫時停產歇業。留得青山在,不怕沒柴燒,他日東山再起。  

5、疫情如果遲遲得不到控製,企業現金流壓力會逐漸,就要增加現金流儲備,降低風險,增加融資,提高到6-12個月現金流的儲備  

二、人力資源:建設企業文化,激發員工信心  

人力是成本也是企業的寶貴資源。  

在疫情之下,員工們本就恐慌不安,對健康、企業未來等各方麵都表現得不安,如果無法安撫好他們,將打擊士氣,造成更大的恐慌與懈怠,甚至人才也會流失,去到競爭對手企業,樹倒猢猻散,就更不可能度過危機,甚至加大企業危機。  

所以越是危機的時候越不能亂,越要做好企業內部的人心穩定。  

中大型企業的做法,不會在這時候營造企業的危機感,反而努力給予員工及客戶關懷,保持企業的正常運作,建立企業內部文化,明確發展方向,激發員工信心。  

三、品牌建立:越亂越是穩,逆流而上  

在疫情之下,市場挑選采購的企業也會重新斟酌,對於抗風險能力不強、狀態不穩定的企業將失去客戶的青睞。  

你要知道不是你一家企業在困境之中,全國所有的企業都頂著壓力在上,都在苦苦支撐,所以越是艱難的市場狀態,越是要保持穩定的形象,日常相關的重大推廣項目不能斷,不然給外界帶來這家企業將要不行的錯覺。  

在競爭越發激烈的時候,除了集裝箱液袋閥門,產品之外,更需做好對外形象的輸出,更激烈的競爭是已經能想象到的市場格局,為了從中脫引而出,視覺與產品概念在這時候更需具備高度差異化與競爭力,特別是與銷售有關抵達客戶手中的物料,才能從要激戰的市場局麵中凸顯出來。  

四、年度計劃:複盤優化整年計劃  

去年做的2020年度經營計劃和預算基本無效了,要馬上重新複盤,係統性調整年度經營策略、經營計劃與人財物時間資源配置。  

1、銷售收入重新預測。  

銷售部門要重新預測店鋪每月銷售,重新設定店鋪拓展目標。  

要同時有樂觀、悲觀的兩種預測模擬。  

2月份基本沒多少收入了,一季度銷售直接受創,二季度銷售可能慘淡,三季度銷售有望回升;主要預測疫情對3-6月的直接影響,7-12月的間接影響。  

2、淨利潤與現金流重新預測。  

財務部門根據銷售部門的收入預測,測算每月的硬成本支出,得出淨利潤,進一步測出淨現金流。  

根據預測結果,總經理牽頭與核心高管討論,設定疫情期間與全年的淨利潤、淨現金流目標。  

很多人過去不喜歡看財務數據,但這個時候一定要學會細看財務損益表、現金流量表和資產負債表,這樣措施才能有效。  

3、年度經營策略與經營計劃重新複盤製定。  

根據年度淨利潤、淨現金流目標,倒推年度業務計劃。  

總經理牽頭指揮各部門負責人,協同複盤年度經營策略、年度經營計劃(市場鋪設計劃、商品開發與采購計劃、營銷推廣計劃)、績效考核計劃。  

疫情總會過去,那時候就是春天。  

疫情一定會過去,這是短期、階段性的影響,並非係統性、結構性的影響。  

隻要心態積極,自救,以內部確定的多種預案應對外部的不確定性,對未來要始終抱有“信心與希望”,冬天總會過去,春天必將到來!  

文章來源柒零叁網:作者yucong007


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